Marktplatz-Strategie
01.12.2017, 08:11 Uhr
Wie Gusti-Leder sich von Amazon emanzipiert
Vor drei Jahren gehörte Christian Pietsch zu den erfolgreichsten Amazon-Händlern im Segment Lederwaren. Heute hat er den Anteil des Amazon-Geschäfts an seinem Umsatz auf unter 50 % gedrückt - und fühlt sich als Geschäftsmann wohler denn je.
Nirgends können Online-Händler so schnell ein florierendes Geschäft aufbauen wie über Amazon. Nirgends fällt die Internationalisierung des Geschäfts so leicht, keine andere Plattform nimmt dem Händler so viele lästige Pflichten rund um Logistik, Marketing und sogar Steuerfragen ab. Aber nirgends ist auch der Fall für den Händler so tief, wenn es plötzlich Probleme gibt - sei es durch plötzliche Account-Sperrungen oder übermächtige internationale Konkurrenten.
Christian Pietsch, Geschäftsführer des Lederwaren-Spezialisten Gusti-Leder, kennt die Chancen, die der Amazon Marketplace einem aufstrebenden Online-Händler zu bieten hat, aus eigener Anschauung - und hat sich trotzdem vor drei Jahren dazu entschlossen, sich selbst vom Amazon-Rausch zu entwöhnen.
Herr Pietsch, vor einigen Jahren haben Sie einen Lederwaren-Verkauf rein über Marktplätze aufgebaut, haben sehr erfolgreich skaliert und über den Amazon Marketplace auch nach Frankreich, England und die USA internationalisiert. 2014, als eigentlich alles bestens lief, haben Sie dann plötzlich angefangen, eigene Vertriebskanäle aufzubauen. Warum?
Christian Pietsch: Ja, eigentlich lief 2014 wirklich alles bestens, vor allem über Amazon haben wir große Umsätze realisiert und der internationale Einstieg ging wirklich schnell. Aber dann haben wir zuerst in den USA bemerkt, dass sich der Markt plötzlich verschlechtert hat. Chinesische und indische Händler drängten auf einmal auf dem Markt, mit Kampfpreisen und natürlich ohne Mehrwertsteuer abzuführen. Unser US-Umsatz fiel in kürzester Zeit von ursprünglich 200.000 Euro auf 20.000 Euro runter. Und da wurde mir klar: Das kann dir jederzeit in Europa auch passieren. Daran denken ja Händler normalerweise nicht, wenn alles gut läuft. Schließlich ist Amazon ein riesiger Markt, der einem noch dazu aufwändige Prozesse wie Logistik und Marketing abnimmt. Viele sehen gar keine Notwendigkeit, etwas Eigenes zu machen - bis es kracht.
Und als es bei Ihnen im US-Markt "gekracht" hat - was haben Sie dann gemacht?
Pietsch: Wir haben zunächst unseren Online-Shop relauncht. Den gab es zwar vorher schon, er generierte aber nur wenig Umsatz. Also haben wir das Frontend modernisiert, einen mobilen Auftritt aufgebaut, alle nötigen Zahlungsanbieter integriert. Dann kam aber erst die Hauptarbeit: Wir mussten ein eigenes Marketing-Team aufbauen. Bei Amazon reicht es, ein bisschen mit Excel-Tabellen zu spielen, aber um das Marketing und die Logistik muss man sich ja keine Gedanken machen. Aber auf einmal mussten wir uns mit den Playern außerhalb von Amazon messen, die schon eigenes Performance Marketing hatten, die Social Media machten und so weiter.
Wie sind Sie dabei vorgegangen?
Pietsch: Ich wollte auf jeden Fall eine starke Social-Media-Präsenz aufbauen, weil ich das für die Markenführung und -positionierung in unserem Segment für unverzichtbar halte. Deshalb haben wir erst überlegt, welche Inhalte wir auf Facebook spielen könnten, was unsere Kunden interessieren könnte. Diese Gedanken haben wir uns für jeden Social-Media-Kanal gemacht. Jetzt haben wir auf jeden Post 500 bis 800 Kommentare. Das bleibt bei den Kunden hängen, dieses Engagement.
Gutes Social-Media-Marketing braucht aber eine Menge Manpower …
Pietsch: Absolut, dahinter steckt eine hohe Investitionssumme. Wir beschäftigen jeweils einen Facebook-Beauftragten für Frankreich, Italien, UK, Deutschland. Die Koordination liegt bei einer unternehmensweiten Leiterin. Bei Instagram arbeiten wir kontinuierlich mit einzelnen Influencern zusammen.
Und in Sachen Logistik und Lagerhaltung? Bei Amazon haben Sie die Lagerung und den Versand Ihrer Produkte ja über Fulfillment-by-Amazon (FBA) abgewickelt.
Pietsch: Ja, die mussten wir jetzt auch selbst aufbauen und zwar möglichst schnell. Dazu kam, dass wir jetzt jeden Artikel doppelt vorhalten mussten - einmal für Amazon und einmal für unser eigenes Lager. Das ging erstmal nur mit einer Finanzspritze von der Bank, das hat uns 2015 dann auch die schwarzen Zahlen im Endergebnis verhagelt.
Warum sind Sie nicht einfach auf einen anderen Fulfillment-Dienstleister ausgewichen?
Pietsch: Wir haben es eine Zeitlang mit DHL Fulfilment probiert, aber ich habe schnell gemerkt, dass man da selbst die Hand drauf haben muss. Zeitweise haben die meine Waren erst neun Tage nach der Anlieferung in ihr Lager eingebucht - da muss man ständig hinterher sein und sich kümmern, da kann man die Logistik schon besser gleich selbst machen. Aber das hieß natürlich: noch mehr neues Personal. Während der Umbauphase 2014/2015 ist unsere Personaldecke von ursprünglich 14 auf 65 Mitarbeiter angeschwollen.
Christian Pietsch: Ja, eigentlich lief 2014 wirklich alles bestens, vor allem über Amazon haben wir große Umsätze realisiert und der internationale Einstieg ging wirklich schnell. Aber dann haben wir zuerst in den USA bemerkt, dass sich der Markt plötzlich verschlechtert hat. Chinesische und indische Händler drängten auf einmal auf dem Markt, mit Kampfpreisen und natürlich ohne Mehrwertsteuer abzuführen. Unser US-Umsatz fiel in kürzester Zeit von ursprünglich 200.000 Euro auf 20.000 Euro runter. Und da wurde mir klar: Das kann dir jederzeit in Europa auch passieren. Daran denken ja Händler normalerweise nicht, wenn alles gut läuft. Schließlich ist Amazon ein riesiger Markt, der einem noch dazu aufwändige Prozesse wie Logistik und Marketing abnimmt. Viele sehen gar keine Notwendigkeit, etwas Eigenes zu machen - bis es kracht.
Und als es bei Ihnen im US-Markt "gekracht" hat - was haben Sie dann gemacht?
Pietsch: Wir haben zunächst unseren Online-Shop relauncht. Den gab es zwar vorher schon, er generierte aber nur wenig Umsatz. Also haben wir das Frontend modernisiert, einen mobilen Auftritt aufgebaut, alle nötigen Zahlungsanbieter integriert. Dann kam aber erst die Hauptarbeit: Wir mussten ein eigenes Marketing-Team aufbauen. Bei Amazon reicht es, ein bisschen mit Excel-Tabellen zu spielen, aber um das Marketing und die Logistik muss man sich ja keine Gedanken machen. Aber auf einmal mussten wir uns mit den Playern außerhalb von Amazon messen, die schon eigenes Performance Marketing hatten, die Social Media machten und so weiter.
Wie sind Sie dabei vorgegangen?
Pietsch: Ich wollte auf jeden Fall eine starke Social-Media-Präsenz aufbauen, weil ich das für die Markenführung und -positionierung in unserem Segment für unverzichtbar halte. Deshalb haben wir erst überlegt, welche Inhalte wir auf Facebook spielen könnten, was unsere Kunden interessieren könnte. Diese Gedanken haben wir uns für jeden Social-Media-Kanal gemacht. Jetzt haben wir auf jeden Post 500 bis 800 Kommentare. Das bleibt bei den Kunden hängen, dieses Engagement.
Gutes Social-Media-Marketing braucht aber eine Menge Manpower …
Pietsch: Absolut, dahinter steckt eine hohe Investitionssumme. Wir beschäftigen jeweils einen Facebook-Beauftragten für Frankreich, Italien, UK, Deutschland. Die Koordination liegt bei einer unternehmensweiten Leiterin. Bei Instagram arbeiten wir kontinuierlich mit einzelnen Influencern zusammen.
Und in Sachen Logistik und Lagerhaltung? Bei Amazon haben Sie die Lagerung und den Versand Ihrer Produkte ja über Fulfillment-by-Amazon (FBA) abgewickelt.
Pietsch: Ja, die mussten wir jetzt auch selbst aufbauen und zwar möglichst schnell. Dazu kam, dass wir jetzt jeden Artikel doppelt vorhalten mussten - einmal für Amazon und einmal für unser eigenes Lager. Das ging erstmal nur mit einer Finanzspritze von der Bank, das hat uns 2015 dann auch die schwarzen Zahlen im Endergebnis verhagelt.
Warum sind Sie nicht einfach auf einen anderen Fulfillment-Dienstleister ausgewichen?
Pietsch: Wir haben es eine Zeitlang mit DHL Fulfilment probiert, aber ich habe schnell gemerkt, dass man da selbst die Hand drauf haben muss. Zeitweise haben die meine Waren erst neun Tage nach der Anlieferung in ihr Lager eingebucht - da muss man ständig hinterher sein und sich kümmern, da kann man die Logistik schon besser gleich selbst machen. Aber das hieß natürlich: noch mehr neues Personal. Während der Umbauphase 2014/2015 ist unsere Personaldecke von ursprünglich 14 auf 65 Mitarbeiter angeschwollen.
