Warum Räpple mit Schöffel-Lowa seine Freude hat

Schöffel-Lowa hat sein Store-Konzept für Händler, die konzeptionell umstellen, erweitern und umbauen, neu überarbeitet und vor einigen Wochen den ersten Store-in-Store bei Intersport Räpple in Tübingen eröffnet. „Es läuft exzellent!“, berichtet Schöffel-Lowa. Wir sprechen mit den Protagonisten über Gründe und Details der Kooperation.

Philip Renken: Irgendwann kommt immer die Frage: Darf ich das oder darf ich das nicht? Dann kommt von Ralf Seufert immer die Antwort, wenn wir dadurch bessere Umsätze machen, dann mach das. Wenn wir glauben, wir können die Umsätze hochtreiben, kriegen wir immer ein Okay. Es gibt bei Schöffel-Lowa eine sehr hohe Fachhandelsorientierung. Es gibt keine ständige Diskussion, ob das CI zu 100 Prozent stimmt. Wir schicken einen Korrekturabzug, der kommt postwendend zurück, so können wir umgehend in die Werbung gehen. Es gibt kurze Entscheidungswege. Das macht uns im Vergleich zu anderen Konzepten beweglicher und schneller. Und schneller werden, müssen wir alle.

Ralf Seufert: Wir hatten auch schon mal ein Store-in-Store-Konzept, allerdings mit sehr hohen Auflagen, und wir hielten es daher nicht mehr für zeitgemäß. In der alten Form hat es zum Beispiel Sport Schulz in Siegen gemacht. Bei ihm haben wir eine eigene Tür, eigene Kasse, plus Schaufenster und die Fläche verlangt. Wir haben uns das im vergangenen Jahr angeschaut und gemerkt, der zweite Eingang wird kaum genutzt, die zweite Kasse kostet Fläche, eine andere Kasse ist nicht weit entfernt, Fläche ist kostbar und das Personal sollte eigentlich am Kunden sein und nicht hinter der Kasse stehen. Aus diesen Learnings haben wir eine neue Strategie für die nächsten fünf Jahre erstellt. Dieses Store-in-Store-Konzept in Tübingen ist ein Baustein daraus.

Seufert: Es ist wichtig, die richtigen Partner zu bekommen, sich mit ihnen richtig zu Positionieren und vor Ort die beste Kompetenz zu haben. Kurz nachdem wir die neue Idee den Gesellschaftern vorgestellt und bestätigt bekommen haben, gab es das erste Gespräch mit Philip Renken und Matthias Wanner, dem CSO von Lowa .

Renken: Genau, wir haben zusammen am Abend der Preisverleihung des SAZsport-Awards "Die Besten der Branche" miteinander gesprochen. Er hat seine Idee vorgestellt: Dass Schöffel-Lowa mit Händlern seine Profile schärfen möchte und dass man die hohe Qualität, die diese beiden Marken ausstrahlen, verstärkt zeigen könne. Das ist genau die gleiche strategische Ausrichtung, die wir in unseren Häusern auch haben mit den beiden stärksten Marken. Deshalb waren wir sofort Feuer und Flamme. Das war genau das, was wir suchen. Zudem wollten wir das Haus in Tübingen nach 13 Jahren sowieso umbauen.

Renken: Wir haben einen zusätzlichen eigenen Werbeanstoß damit verbunden, um den wir uns wenig kümmern müssen. Wir müssen nur einkaufen, um rechtzeitig zur Order zu sehen, wie die Werbemittel aussehen. Das macht das Ganze für uns sehr einfach. Schöffel und Lowa sind die beiden stärksten Marken, die wir in unserem Adventure-Haus im Bereich Schuhe und Textil haben. Es sind deutsche Händler, Schöffel ist inhabergeführt. Das zu befeuern, das war für uns sehr sympathisch und sehr auf der Linie, die wir fahren und auch in Zukunft fahren möchten. Das hat gepasst.

Seufert: Das Wichtigste ist das hundertprozentige Commitment. Es ist kein Konzept, bei dem wir sagen, wir schauen mal wie es läuft und setzen uns nach einem halben Jahr wieder zusammen. Von Anfang an ist 100 Prozent Commitment von beiden Seiten gefordert. Wir benötigen natürlich einen beratungsstarken Fachhändler, das ist elementar. Die Kompetenz muss in der DNA des Fachhändlers liegen, damit wir die Features der Produkte darstellen können, und weil es auch bei uns in der DNA liegt. Wir brauchen eine definierte Fläche. Wir brauchen ein Schaufenster, und das nicht zweimal in der Saison, sondern vom 1. Januar bis zum 31. Dezember. Auf dem Schaufenster von Philip Renken steht, dass dies der Schöffel-Lowa-Store im Intersport Adventure ist. Wir bieten dafür dem Franchisepartner den höchsten Rabatt an. Zudem bieten wir monatliche PoS-Aktivitäten.

Seufert: Wir empfehlen ein Kernsortiment, beraten je nach regionalen Gegebenheiten und passen die Werbungen und das Merchandising darauf an, aber die Hoheit hat immer der Unternehmer. Es ist seine Ware, er kauft die Ware ein. Wir glauben fest daran, dass wir die Kompetenz vor Ort brauchen. Die Sortimente werden mit den Partnern zusammen entwickelt. Wir fragen uns stets, was ist das perfekte Schöffel-Lowa-Sortiment für diesen Partner? Da kommen je nach Stadt, Berg oder Großstadt ganz unterschiedliche Sortimente mit unterschiedlichen Partnern zusammen. Jeden Monat dekoriert ein Merchandiser das Schaufenster neu. So erarbeiten wir mit den Mitarbeitern vor Ort jeden Monat ein neues Warenbild auf der Fläche mit einem neuen Schwerpunkt. Zudem bieten wir monatlich einen Strauß an Aktivitäten an, bei dem der Unternehmer entscheidet, ob er daran teilnimmt oder nicht. Das Grundrauschen erzeugt der Newsletter, aber wenn Philip Renken an Flyern, Anzeigen oder Aktionen teilnehmen möchte, dann entscheidet er, ob das in seine Strategie reinpasst. Das ganze Jahr über bewirtschaften wir die Fläche wie einen eigenen Store, deswegen heißt es auch Store-in-Store und nicht Shop-in-Shop.

Seufert: Wir haben bei beiden Marken ein Lager für alle Schöffel-Lowa-Stores und achten darauf, dass wir die Bestände anpassen und umsetzen. Das bedeutet, hier gehen wir in ein hohes Risiko, und bei uns muss man sich nicht wie ein normaler Händler 'ausordern'.

Renken: Wir kriegen fast alles zu jeder Zeit, wenn wir es brauchen. Das Vorhalten des Lagers, das es für den normalen Händler nicht gibt, das gibt uns natürlich mehr Sicherheit und wenn man schnell genug agiert auch mehr Umsätze. Bei anderen SAS-Flächen greife ich auf die normalen Läger zu wie jeder andere Händler auch, und das ist mal gut und mal weniger gut.

Renken: Das ist eine wichtige Auflage. Die Mitarbeiter sind sogar benannt. Es gibt für Schuhe und Textilien jeweils eine Person, die nicht zu 100 Prozent, aber schwerpunktmäßig in diesem Store zu Hause ist. Das sorgt für eine hohe Qualität. Der Unterschied zu anderen Marken ist, dass wir mit Schöffel-Lowa wöchentlichen Kontakt haben, meistens sogar mehrfach. Dadurch kommt ein Warenbild zustande, das viel hochwertiger ist als der Standard, den wir normalerweise leisten können. Dass wir einmal pro Monat einen optischen Wechsel haben, gibt es in der Outdoor-Branche so nicht. Die Branche ist so langsam, dass wir in der Regel einen Wechsel zum Frühjahr/Sommer und einem zum Herbst/Winter hin haben. Dieser optische Wechsel sorgt bei uns im Haus für mehr Bewegung. Ein Kunde ist bei uns im Schnitt 2,4 bis 2,5 Mal im Haus, und wenn er immer etwas anderes sieht, dann ist sein Interesse öfter reinzukommen natürlich viel höher.

Renken: Der Ladenbau kommt von Schöffel-Lowa. Das Design wird von ihnen vorgegeben. Unser Part war, die Flächen im Laden zu positionieren. Das ist mit die größte Hürde, dass die Mischung zwischen Schuhen und Textil dort stattfindet, wo das Personal, das wir auf den Flächen haben, überhaupt fähig ist, dort sauber zu bedienen, weil es in der Schnittstelle zwischen Hartwaren und Textilien gebaut werden muss und wir deshalb nicht den ganzen Plan und das Konzept im Haus über den Haufen werfen können.

140 Quadratmeter hat Räpple für Schöffel-Lowa in seinem 1.250 Quadratmeter großen Store freigemacht.

Quelle: Schöffel-Lowa

Renken: Zwischen 3.000 und 6.000 Euro pro Quadratmeter ist bei uns alles möglich. Wo wir genau liegen, möchte ich nicht verraten, aber so viel sei gesagt: Unsere Umsätze auf diesen Flächen liegen zwischen 20 und 50 Prozent über unseren normalen Quadratmeterleistungen. Unser Umsatzzuwachs bei unseren beiden Topmarken Schöffel und Lowa war bei 25 Prozent geplant, und diesen Planumsatz haben wir mit 20 bis 50 Prozent Mehrumsatz übertroffen. Das spannendste an dieser Geschichte ist, diese Planungen wurden gemacht, bevor Corona uns eingeholt hat. Wir wollten am 1. April aufmachen, da ging aber wegen dem Shutdown gar nichts. Und seit der Eröffnung haben wir trotz Corona die Pläne deutlich übertroffen. Natürlich braucht es eine enge Abstimmung und eine gemeinsame Überzeugung, dass es richtig ist, was wir da tun, dann kommen tatsächlich Umsätze raus, bei den wir zusammen sehr hohe sechsstellige Summen machen. Wer aber darüber nachdenkt, unter 60 bis 70 Quadratmetern herzugeben, sollte meiner Meinung nach nicht antreten. Dann wäre die Fläche zu klein, um die Qualität darzustellen. Wir haben rund 140 Quadratmeter Fläche dafür aufgegeben, das ist etwas mehr als zehn Prozent von der Gesamtfläche des Hauses.

Seufert: Auch im Vergleich zu anderen Schöffel-Lowa-Stores bewegen sich die Quadratmeterumsätze in Tübingen im oberen Bereich. Wir sehen es als Riesenvorteil, wenn wir mit so einem starken Partner zusammenarbeiten dürfen. Räpple hat eine gewisse Grundfrequenz, das Haus hat eine Strahlkraft, die über Jahrzehnte aufgebaut wurde. Wenn wir hier eine besondere Darstellung haben, dann werden wir Kunden bedienen dürfen, die vorher vielleicht gar nicht wussten, dass sie unsere Marken kaufen.

Seufert: Das Invest ist bei einem Store-in-Store-Konzept geringer als bei einem Standalone-Store. Die Mieten sind geringer, da der Quadratmeterpreis bei einer Großfläche deutlich geringer ist, als bei einer kleinen Stand-alone-Fläche. Der Ladenbau kostet maximal 400 Euro pro Quadratmeter. Wir arbeiten mit einem sehr hochwertigen Ladenbausystem aus massivem Holz, MDF und Zunderstahl als Grundelemente. Alle Visuals werden alle sechs Monate erneuert. In einem Stand-alone-Store ist es das Ziel, inklusive Warenwirtschaft die 800 Euro pro Quadratmeter zu halten, wenn wir den Laden in einem Edel-Rohbau-fertigen Zustand übergeben bekommen.

Renken: Wir sind tatsächlich bei knapp unter 400 Euro geblieben, ohne Licht, weil wir das eh gemacht hätten. Da haben wir eine sehr klare Handelsdenke.

Seufert: Licht und Boden haben wir übernommen. Das war auch das Ziel. Wir brauchen hochwertiges und langlebiges Mobiliar. Eine Investition macht am meisten Spaß, wenn sie abgeschrieben und immer noch aktuell ist.

Seufert: Die Online-Anbindungen erfolgen nach der jeweiligen Markenstrategie unserer Muttermarken. Bei Lowa zeigen wir auf Shop.lowa.de bereits heute unsere Bestände an und verkaufen auch dort mit Partnern, die daran teilnehmen möchten. Natürlich bieten wir auch auf der Homepage die Möglichkeit an, Beratungstermine oder ein Personal Shopping zu vereinbaren. Wir sind jetzt bei Schöffel mit Zalando in den Connected Retail gestartet. In diesem Jahr werden wir bei Schöffel noch Click & collect umsetzen. Das ist eine große Chance für uns, Kunden auf die Fläche zu bekommen, die gar nicht wissen, dass dort ein Store ist. Am Ende des Jahres wird auch jeder Store Zugriff auf das Online-Lager haben. Mittelfristig wollen wir das verlängerte Warenregal in beide Richtungen haben, also zum Schöffel-Lowa-Store aber auch zum Schöffel-Online-Shop. Dafür müssen verschiedene Warenwirtschaftssystem zusammengeführt werden, und das wollen wir bis 2022 realisieren.

Renken: Wir werden unsere Bestände aus dem Schöffel-Lowa-Store auch online auf der kooperativen Händlerplattform der Intersport (KHP) zeigen und auch verkaufen. Sobald wir mit Lowa- und Schöffel-@Home bereit sind, werden wir es auf der Fläche zeigen. Ich bin der Überzeugung, dass wir alles, was an digitalen Möglichkeiten vorhanden ist, versuchen müssen, zu nutzen. Wir können nicht mehr nur noch eines machen, dieser Zug ist schon vor ein paar Jahren abgefahren.

Renken: Mit bis zu drei Standorten lässt sich mit einer geringen Logistik und geringen Aufwänden ein Kostenapparat darstellen, der kosteneffizient ist. Ab der vierten Filiale wird es aber uneffizient. Dann muss man größer denken. Ab der sechsten und siebten Filiale wird es erst wieder produktiv, wenn wir mit einer eigenen Logistik, einem eigenen Fahrdienst jeden Tag alle Filialen anfahren. Jetzt sind wir betriebswirtschaftlich in einer sinnvollen Größenordnung unterwegs. Diese Größe gibt uns auch bei den Industriepartnern ein gewisses Gewicht, mehr Verhandlungsmacht, und die Industrie entwickelt einen stärkeren Willen, mit uns etwas in die Waagschale zu werfen.Bestes Beispiel ist das Schaufenster von Sport Schuster in München. Da zeigt sich, was möglich ist in Sachen bester Darstellung.

Renken: Wir sind natürlich achtstellig, aber es sind lange keine 50 Millionen. Wir haben rund 190 Köpfe im Unternehmen. Davon ist ein überproportional großer Anteil an Vollzeitkräften. Das ist, so denke ich, auch ein Grund, warum wir mit Schöffel-Lowa so erfolgreich sind - die Personalkosten sind bei uns sehr knackig. Es ist mit Abstand der größte Kostenblock. In der Regel bewegt sich der zwischen 15 und 22 Prozent, und wir bewegen uns eher am oberen als am unteren Rand, weil wir eben glauben, dass wir im Verhältnis noch sehr viel und auch gutes Personal benötigen. Ein hoher Anteil ausgebildeter Vollzeitkräfte kann natürlich mehr leisten als studentische Aushilfen.

Renken: Das ist quasi ausschließlich der Schlüssel. Das ist eine langjährige Arbeit, die mein Vater schon vor 50 Jahren begonnen hat. Es beginnt damit, dass es bei uns keine Preisnachlässe für Einzelkunden gibt - egal in welchem Bereich. Was man oft hört, wenn einer vom VFL irgendwo kommt und 10 Prozent will, so etwas gibt es bei uns nicht. Wir behandeln alle gleich hart, sprich gleich fair. Wenn wir etwas machen, dann gilt es für alle. Und wenn wir etwas machen, dann glauben wir, wir machen das gut.

Renken: Ja, wir sind Schwaben, aber ebenfalls in Kirchheim sitzt Leki, und Waltraud Lenhart hat einen noch spitzeren Bleistift als wir. Aber natürlich gehört das zusammen. Preise müssen stabil bleiben. Preise müssen lange stabil bleiben. Das erreichen Sie nur, wenn die Qualität des Personals stimmt, wenn die Optik der Häuser stimmt. Ich bin 2008 in die Firma eingestiegen, zwei Jahre danach haben mein Vater und ich das Ziel ausgegeben, bis 2020 müssen wir alles auf aktuellstem Stand haben. Das haben wir im April mit dem Umbau im Adventure-Store geschafft. Im Oktober kommt ein kleiner Facelift in Wendlingen dazu, und dann haben wir alle Häuser auf einem sehr guten aktuellen Stand. Aber das geht immer weiter. Dem Kunden wollen wir ein angenehmes Einkaufen ermöglichen. Dazu gehört, dass wir im Verhältnis zur Größe relativ wenig Ware auf der Fläche haben. Man braucht Licht, man braucht Platz und man braucht Luft und Laune. In Corona-Zeiten ist das kaum möglich, aber man braucht einen Kaffee, am Samstag kann man mal einen Sekt trinken. Man soll sich dort gerne aufhalten. Wenn wir zum Kaffeklatsch-Treffpunkt werden, dann ist das ausschließlich hervorragend.

Seufert: Die großen Städte sind zu gefährlich für Franchisepartner. Diese machen wir selbst, wie in Frankfurt, Hamburg oder Berlin. Wenn der Mietvertrag es zulässt, wie in Köln, dann machen wir das auch vereinzelt mit einem Partner.

Renken: Wir hatten fünf Wochen 100 Prozent Umsatzausfall. Natürlich sind die Online-Aktivitäten dreistellig gestiegen, aber sie sind nur ein Tropfen auf dem heißen Stein. Es fehlen richtig Umsätze. Wir haben die Kosten in der Zeit ähnlich drücken können wie die Umsätze, die uns gefehlt haben. Wir hatten danach das Glück, relativ gut wieder gestartet zu sein in der Sportbranche. Diese Umsatzeinbrüche von 50 bis 70 Prozent sind bei uns nicht aufgetreten. Die Leute wollen raus. Zuerst im Bereich Running und sobald man sich auch draußen freier bewegen konnte, ging es auch im Bereich Outdoor los. Wenn man heute sieht, was in Garmisch los ist, die wissen gar nicht wohin mit den Touristen. Das hat der Sportbranche und auch Räpple geholfen, dass der Bedarf für Outdoor-Sport schnell relativ hoch war. Im Nachlauf kommt die Problematik auf, dass uns die Ware ausgeht. Die Lieferketten sind unterbrochen, die Transportlogistik ist schwieriger geworden und wir haben Lieferverzüge von bis zu acht Wochen. Es gibt Stornoquoten in astronomischen Größenordnungen. Ich gehe davon aus, dass uns das die nächsten ein bis zwei Orderperioden noch weiter beschäftigen wird. Wir versuchen nun, bei den Kunden für viel Vertrauen zu sorgen mit vielen Schildern und hochwertigen Desinfektionsständern. Wir sind dabei, eine neue Warenwirtschaft einzuführen und planen online in Zukunft mit einer Umsatzsäule von 8 bis 10 Prozent.

Seufert: Bei uns ist es ähnlich. Wir leben von den Umsätzen des Umsatzes unserer stationären Partner. Wenn alle geschlossen sind, haben wir null Einnahmen. Die Situation war zunächst alles andere als lustig. Wir haben Kurzarbeit angemeldet, Existenzen gesichert. Im Juni und Juli waren die Umsätze deutlich besser, als wir gedacht haben. Wir sehen in den Stores etwa 20 Prozent weniger Kunden als sonst, dafür schöpfen wir aber besser ab und die Konversionsrate ist höher. Bleiben die Kunden jetzt künftig weg? Es wird spannend sein, zu sehen, wie sich die Frequenz im Herbst und Winter entwickelt. Wir haben derzeit wie der Handel viel zu hohe Bestände. Aber wir werden die Situation bewältigen und weiter in die Zukunft investieren. Österreich hat sich noch stärker entwickelt als Deutschland, Südtirol dagegen viel schwächer. Großstädte sind am stärksten betroffen, vor allem die Centerlagen machen keinen Spaß. Hier sprechen wir von 40 Prozent weniger Frequenz, weil die ausländischen Gäste fehlen. Kleine Städte und Tourismusstandorte profitieren dagegen ohne Ende.

Renken: Es wird nicht fortgeführt. Das Intersport-Adventure-Konzept wurde 2005 ins Leben gerufen, als man erkannt hat, der Outdoor-Markt wird so mächtig, dass es Sinn macht, sich ein eigenes Profil zuzulegen. Wir waren glaube ich, der allererste, der es umgesetzt hat, auch in der Größenordnung mit 1.250 Quadratmetern. Leider ist das Marketingaktivität, und alles, was auf das Konzept ausgelegt war, nie so in der Profilschärfe bei Intersport ausgeführt worden. Da haben wir sehr viel selber gemacht. Es heißt jetzt noch Intersport Adventure, aber wir werden sehen, ob das so bleibt oder ob wir es vielleicht irgendwann in 'Intersport-Räpple-Training in der Stadt' und 'Intersport Räpple Outdoor im Depot' umbenennen. Die Konzeption selbst halte ich nach wie vor für eine hervorragende Idee, über den Namen kann man streiten.  Es wird Shopformate unter einem anderen Namen mit verschiedenen Schwerpunkten wie Jahressport, Training, Bademoden, Fitness und Running geben oder eben Wintersport und Outdoor in einem anderen Format. Das wird gerade sehr intensiv bei Intersport vorangetrieben, und wir sind auch in einem Gremium involviert. Es passiert gerade sehr viel beim Thema Outdoor, und daher es ist nach wie vor sehr gut , es mit stärkerer Profilierung darzustellen.